--《中国财经出版传媒集团》高级记者于常印对话陈志强博士
陈志强博士入选《中国管理咨询实战名家》时接受中国财经高级记者于常印独家采访，入选理由：因陈志强在促进国内企业流程管理意识和能力的提升、流程管理的诸多创新与国际流程交流领域等方面做出较大贡献，以及组织开发出高水准的流程管理平台EPROS，在众多知名企业运用，使企业管理水平获得较大提升。
记者：成为世界级企业是中国有志向有抱负企业家的最大梦想，而建立流程型组织是企业成为世界级企业的必要条件。请问陈董事长，流程型组织与职能型组织区别在哪里?企业如何构建流程型组织？若不构建流程型组织，将产生怎样的后果？
陈志强：流程型组织是以客户为中心，职能型组织以权力为中心。企业要构建流程型组织，首先要解决价值观问题。企业成长到一定规模后，都会面临大公司病这个问题，这种金字塔的管理模式已经严重不适应这个时代了。如果你对市场和客户的需求反应不敏捷，竞争者就会抢走你的份额，除非你是垄断性企业。企业要在竞争中生存和发展，需要从管控型组织转变为服务型组织。
关于企业如何构建流程型组织，这是一个渐进的过程。一是要有明确的变革动机。组织要有深刻的危机意识和变革意识，大多数企业都缺乏变革环境，这和组织的危机意识有关，高层有这个意识不代表整个组织有这个意识，所以需要松土，强化变革动机。二要有中长期的变革规划和资源保障。很多企业去标杆企业参观了N次，回来并没有实质性变化，为什么呢？因为组织缺乏变革能力，这种能力需要持续的培育。如果变革发号施令就能完成，那就低估了变革的复杂性。流程变革要改变人治的习惯（包换企业家本人），还要挑战很多本位的利益。所以这项变革工作需要整体规划，先易后难，逐步培育基础变革能力，将每个模块做到位，再打通端到端主流程。这过程中要不断强化组织为流程服务的理念，优化组织资源配置，实现责任下移和前移，为企业的扩张与实现规模化提供资源与能力保障。
企业若不构建流程型组织，就会演变成一个官僚组织，最后的结局大家都清楚，就是out了。
记者：请问陈董事长，如何正确理解流程的概念？
陈志强：流程是满足客户需求的增值服务过程，这里的客户包括内部客户与外部客户。目前大部分企业认为流程只是规范、标准和内控，很多人一谈到流程，就想到审批流程，很少有人把流程理解为服务的过程。优秀的流程要符合四个特征：快速、正确、便宜和方便。遗憾的是，多数企业的流程表现都恰恰相反：缓慢、错误、高成本和麻烦。因此，流程优化就是要解决这些痛点问题。好的流程就是要将客户服务好，同时为组织创造持续的财务价值。
记者：为什么说，企业导入流程管理是企业做强做大必跨的一道门槛？
陈志强：没有流程管理，企业也能做大，但不强，抵御不了市场风险，最后“大”就成了很重的负担。企业导入流程管理，企业老总首先要对流程管理所带来的战略价值有一个较深的认知，这样才能坚定自己的信念，才会有持续的资源投入。这一点，华为就做得很好，在公司体量不大的时候就开始逐步导入职业化管理。我认为，流程管理支撑企业做强做大主要表现在以下三个方面：
一是解放高层管理者。企业经营是团体行为，企业家再强大也是个体。如果企业没有建立以客户为中心的流程管理系统，企业规模越大，组织效率越低，大企业病会越来越严重，严重阻碍企业发展，企业最终会失去市场份额。企业高管资源精力有限，必须学会授权，通过构建规则系统来实现责任下移，将老总从繁杂的重复性琐事中解放出来，使其有更多精力