在做用户增长之前还有一个更高维度的战略问题需要思考——目标市场是怎么样的？目标市场的相对情况决定了做增长时的困难程度。要做用户增长究竟该先做？有些人会说，当然是先从AARRR模型开始做，从获客开始一步一步优化现有业务。也有一部分人支持RARRA模型，这种模型提倡从提高留存开始，最后才是获客。这些想法在特定环境下都对，但是比较偏战术层面。实际上，做增长前还有一个更高维度的战略问题需要思考。那就是我的目标市场是怎样的。选择的目标市场决定了做这件事的困难程度。如果市场足够大，那么很容易找到一个细分领域立足脚跟。如果市场太小，那么竞争就会异常激烈。市场趋势向好，那么就是抓住了风口，顺势而为。如果市场趋势变差，那么便是逆势而为，事倍功半。做增长前如果能思考一下市场的问题，那么有些问题就变得清晰得多。增量市场和存量市场对目标市场最简单的分析方法就是区分增量市场和存量市场。我们会发现，很多我们熟悉的增长黑客的案例，基本都是处在增量市场阶段的。比如facebook，airbnb，抖音等，他们所处的领域在当时都是增量市场，市场规模本身就在不断扩大。所以这些公司只需要按照AARRR模型一步一步优化，就能实现快速增长。重点是他们先选择了一条正确的赛道，然后再努力在赛道里跑得更快。但这种增量市场的机会很少，我们大部分人都是在做存量市场的增长。而存量市场做增长，很多的经验是不能拿来直接用的。这也是为什么很多人按照增长黑客的步骤进行优化，收到的效果却很有限的原因。在存量市场上增长，想要实现增长必然是让用户放弃原产品，换用自己的产品。这就要求你的产品的用户价值，要比竞品更强，而且还能覆盖换用的成本。但是你很难在体验上和别人拉开差距。存量市场中的产品同质化越来越严重，你开发的新功能，别人最多两三个月就也会开发出来。但你又不得不去做一些常规优化，防止自己的用户体验弱于竞品，但这些工作对于扩展新市场却没有明显的帮助。而换用成本又是巨头的护城河，巨头们努力提高换用产品的成本，让后来者很难获得再存量用户。因此在存量市场上进行正面对抗是一件很累的事情。在存量市场下做增长，首先要做的应该是找出新的市场，切换竞争的赛道。找到新需求找到新赛道的第一种办法是找到用户的新需求。，并且开发新功能或产品来获取新市场的份额。猎豹当年和在“安全”这个领域竞争。当时刚刚经过3Q大战，风头正盛，用户量已经超过了3亿，体量比猎豹大得多。更可怕的是3亿的体量已经基本吃掉了绝大部分的市场份额，这个市场已经开始从增量变为存量，猎豹想要增长变得更加困难。猎豹的CEO傅盛一开始也选择了常规优化的道路，也就是在原赛道上和竞争。他做了很多产品上的微创新，但是很快就会上线类似的功能，用户还觉得是猎豹抄袭了。随后傅盛换了一种打法，选择了一条新的赛道。他让一个小团队做了一个之前没人认真做过的清理大师的项目，而且靠着谷歌应用商店快速多语种全球化。而且清理和安全的需求虽然不同，但是两者往往同时出现。清理大师的成功反过来能够反哺安全市场的增长。这个项目很成功，这个产品成为了这个新市场的老大。猎豹也靠着这个项目成功在美国上市。这个项目的思路是不是在原有的“安全”的赛道内和竞赛，那是存量市场，想要在竞争中增长太难。傅盛找到了“清理”这个全新的赛道，开发一片新的增量市场实现快速增长。找到新定位第二种办法是通过新的定位更换赛道。最经典的案例就是脑白金了，虽然老生常谈，但是只要谈到营销就绕不开这个案例。脑白金通过铺天盖地的广告把自己产品的目标市场从“保健品市场”变成了“礼品市场”，不仅目标市场规模变得更大，而且也从存量市场变成了增量市场。传统行业这类案例很多，大家熟悉的还有王老吉，它把市场从普通的饮料市场变成了怕上火的需求市场。互联网环境下，像这样通过定位找到一个完全不同的市场是比较困难的，一般都是找出一个领域内比较大的一块细分领域，蚕食市场。神州专车在年年初成立时候面临状况：滴滴在
转载请注明：http://www.guyang114.com/wzyhjq/xxpx/21405.html
