能源作为当今社会和经济发展的重要支柱，伴随传统能源的逐步枯竭和新能源的开发兴起，越来越凸显其在诸多领域的重要性。基于能源行业在国家战略中的重要性，中国的能源类企业大部分归属于国有经济框架，且多以集团化形式存在。
现代集团化能源企业的竞争已不再简单停留在产业、市场或者战略布局层面，而是上升到全产业链协同发展乃至企业生态层面的竞争。所以需要不断优化集团化能源企业的组织模式，建立科学合理的管控模式，从而促进企业的不断发展和良性成长，成为集团化能源企业设计管控与体系优化的出发点和关键点。
一、集团化能源企业组织模式
组织模式是企业内各部门的分工协作以及决策划分体系。对于集团化能源企业来讲，一套科学合理的能够伴随战略发展要求不断优化的组织架构体系是其存续和发展的重要保障。组织架构与战略发展要求的不匹配会阻碍企业的发展，严重的甚至影响企业的正常运作，而适当地调整和优化企业的组织架构管理模式，可以提高企业的经营效率，增强企业的抗风险能力。
01、组织架构类型及示例
能源企业在集团化发展之前一般是传统的直线职能制组织结构，集团化后常见的组织形式主要有区域式组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构等。
1.直线职能制组织结构
直线职能制组织结构，是吸收了直线制和职能制结构的优点形成的组织结构，也是现在大多数单一企业的组织结构形式。如某化工企业，在对各装置班组直线管理外，还相应地设立总经办、人力资源部、财务部、安全质量部等其他职能机构。典型代表如下：
图1.某煤炭运销集团下属公司的直线职能制组织结构图
2.区域式组织结构
区域式结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构形式，基于地理位置差异，各分/子组织的独立性更强、分权程度更高。集团化能源类企业在原有领域的不断扩大形成跨地域的同业扩张，如石油化工、天然气、煤炭等传统能源企业，主业大多在区域式的组织结构下运作。
中国大唐集团有限公司是典型的区域式组织结构，除5家上市公司外，拥有18家区域子公司、11家区域分公司和多家专业公司，截至年6月的组织结构如下：
图2.中国大唐集团有限公司二级企业列表资料来源：中国大唐集团