从业10多年，自己也是从制造业开始人生的职业生涯的。在实际的工作中，我们不能也无法绕开一个课题，那就是流程优化（或者说变革）。
持续改进优化，是一个组织（公司、企业）发展的必由选择。放诸当下国内国际的激励竞争大环境，组织不可能一成不变地靠一招鲜吃遍天。因此，相应的流程优化就显得尤为重要。
那么究竟怎样背景和如何在组织中有序的推进流程优化呢？这里简单聊下自己的一点分享感受。
一，流程优化的背景
组织发展到一个更高阶的层级时，原有的制度和流程已经无法满足组织的持续高效发展时；现行流程存在重大不足和疏漏，导致组织运转不畅以及屡现出错，造成不同程度的损失；外部因素的驱动，如政策方针调整、安规法律的要求、第三方机构审核等；组织自我升级的需要（内部驱动），对标行业标杆，找寻差距点，执行改进；其他有利于组织发展的时机出现时
二，流程优化的形态（几个业界主流的）
职能组织项目化，打造成项目型组织，设有PMO、P3O执行IPD流程，像老字号IBM和华为等实施敏捷管理，小步快跑胜过万事俱备自组织
三，流程优化的实操
其实，在组织里待过的人都知道，任何好的制度流程，最难的是落地性。这里举个例子：
当下属和上级讨论一个内部的流程优化，上级指出来哪些地方需要修改。下属多半会不情愿地说：“其实咱们目前的这版流程大家都没有有效遵守，如果再进行新的优化势必会让流程更严格，也更不容易遵守，会不会是给自己挖坑？因为总部审核的时候会发现实践与流程不符，不符合项一多，我们还得整改”“不行！”，上级回答得很坚决。“你也是一名管理者。作为管理者，就是要想得和做得更多。当然，这不是为了证明你有多聪明，而是要主动的、以身作则的引领变化、推动变革。管理者都不出头，员工就更不会了。一定要坚持做对的事。”“关于审核方面，可以考虑以新流程发布日作为cut-off，不聚焦过去，而是聚焦未来大家的行为”。至此上级给下属吃了一颗定心丸。
所以，对于流程优化的落地执行需要高层意志的坚定和支持。这个是最为重要的一点，否则其他都是白塔。当然作为推动变化变革的先锋，衔接的管理者所肩负的任务和责任就更大了，一方面要会向上管理，获取高层的绝对信任与支持，有效动用组织资源来推进优化；另一方面，向下输出和引导的时候要坚定自信。就像TQM全面质量管理所阐释的那样，这样的环境就会有利于流程的有效落地和执行到位。
这里个人比较推崇和强调的一点是，作为管理者，他的核心价值应该是体现在：价值的输出，信念的传递，行为的影响
以上，是对于流程优化的简单分享，后面有补充时再做及时更新。