电影“搏击俱乐部”中，主人公结交了一个新朋友，两个人在网上组织了一个搏击者俱乐部，定期进行无组织性的街头搏击。在影片的结尾表明主人公患有精神分裂症，他根据另一个人格编造出来新朋友，实际上影片中他是与另一个自己格搏击。
“搏击俱乐部”的故事情节让我想起了如今业务流程管理行业所出现的阻碍。当我与客户商讨启动和加强BPM项目时，我发现许多团队正努力将多重人格及多种方法合并，推动流程改进及业务转型的开展。
从一方面看，团队被迫将BPM工作重点集中在推动办公室后台生产力上。从另一方面看，相同团队被迫将工作重点集中在行政管理上，经常会与移动及客户体验这样的公司合作。
从流程再造到流程改进
在过去的20年里，BPM理论源自业务流程再造的原理，注重端对端流程的分析和优化，采用自动化技术解放人力。当管理作者MichaelHammer于年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中首次提出业务流程再造的概念时，他指出管理者应该注重对工人所做的无价值任务进行消除和自动化改进。类似地，六西格玛方法得到了通用电气的重视，集中去除流程中存在的差异性，通过操作工位标准化业务流程。
可以证明，六西格玛、业务流程再造以及如今使用的其他流程改进方法，使得车间效率和生产率都取得了显著的提高。福雷斯特研究公司的一项研究发现，6%的BPM项目显示可以将生产力改进指标作为结果应用到BPM实践中。然而，同样一项研究表明，仅有44%BPM项目显示可以将客户体验改进指标应用到BPM实践中。
生产力改进与客户体验改进间存在差距的原因是什么？简单说，BPM方法与实践还不能与时代同步，例如，客户体验、移动与社交网，都在改变业务流程最初的定义。
情况经常是，BPM团队应用过时的方法迎接新挑战，此时就需要企业用全新的方式思考业务流程设计及业务流程转变。业务流程传统的定义注重建模、分析及改进端对端序列的活动。但是，业务流程的新定义强调以便捷快速方法优化个人任务（这就是，更快的决策思想）。
换句话说，业务流程的新定义更加注重客户体验，员工、顾客及合作伙伴这样的用户应该在完成给定任务的流程中体验该服务。这一变化代表如何进行业务流程设计的主要变化方向。目前，业务流程方法或者实践还没有被广泛采用，也不能帮助团队掌握“以客户为中心”的方法来处理流程设计。
朝着“体验优先”的目标
今年早些时候，我与福里斯特的同事SimonYates发表了一项研究，文章中描述了将“体验第一”方法应用到业务流程设计中的一种新兴最佳实践。根据客户访谈和案例研究，我们证明出BPM领导团队如何整改移动活动的主要业务流程。
在客户访谈期间，我开始感觉到大多数团队在实践中并没有实施业务流程再造来支持那些将主要任务放于显微镜下及在一个期望结果范围内